| Change
Support
I
Energie
+ Change
I
Beispiele
CHANGE
SUPPORT Bewegen
und Verändern –
Strategien und Tools Alle
haben
Erfahrung mit Change: Sie als Führungskraft, Change-Agent oder
Betroffene – wir als Berater und Moderatoren. Aber das
absolut sichere Erfolgsrezept haben wir vermutlich alle nicht:
Veränderungsprojekte laufen anders als geplant und erhofft,
bleiben komplex, unkalkulierbar
und überraschend. Grund genug, Change-Konzepte erneut auf den
Prüfstand zu stellen und
den Blick zu schärfen.
Hier finden Sie ganz unterschiedliche Thesen, Texte und Checklisten
rund um Change Management, unser neues Instrument der Change-Interviews
und unser eigenwilliges PROJEKT CHANGE 2006 für
Change-Verantwortliche, die sich in Richtung Change neu justieren
wollen. PROJEKT
CHANGE: Recherche-Projekt & Change-Werkstatt
CHANGE
SUPPORT DURCH WUP 15
eingespielte Berater, Moderatoren und Trainer im WUP-NETZWERK
–
das ist eine breite Basis für viele Varianten von Change
Support.
Wir nutzen das ganze Repertoire aus Zielarbeit, Projektmanagement, OE,
Unternehmenskommunikation, Workshop- und Event-Kultur, Coaching und
Qualifizierung – so wie es passt. Eine
zentrale Rolle spielen dabei unsere
„Change-Interviews“.
Sie schaffen den Rahmen und sondieren mögliche Erfolgs- bzw.
Misserfolgs-Parameter. Prospektiv-beratend führen wir diese
Interviews vor und während laufender
Veränderungsprojekte.
Das schärft den Blick, klärt, verdichtet,
lässt die
Entscheidung aber dort, wo sie hin gehört – beim
Change-Verantwortlichen. Und wenn Sie wollen, dann übernehmen
wir
auch all die vielen handwerklichen Arbeitsschritte entlang der
Wegstrecke von Veränderungs-Prozessen. UNSER
„PROJEKT CHANGE“:
RECHERCHE
UND CHANGE-WERKSTATT 2006 Wir
kehren zurück zum Einzelfall – zu erfolgreichen,
weniger
guten oder gescheiterten Change-Projekten. Dazu suchen wir maximal 20
Change-Verantwortliche aus Deutschland, Österreich und der
Schweiz, die ihre Erfahrungen kommunizieren wollen, Lust auf ein
Change-Interview haben, auf kontroverse Diskussion im kleinen Rahmen
und die sich in Richtung Change neu justieren wollen. Das PROJEKT
CHANGE 2006 teilt sich in zwei Phasen: 1.
RECHERCHE am konkreten Einzelfall: Change-Interviews zu
Veränderungs-Projekten. Ort und Zeit der gut
zweistündigen
Interviews werden individuell vereinbart (Ab jetzt bis zum Sommer. In
Deutschland, Österreich oder der Schweiz). 2.
CHANGE-WERKSTATT im kleinen Kreis: 22. und 23. September 2006. Gut
Sonnenhausen, Glonn bei München. Vormerkung
/ Anmeldung: Lassen Sie’s uns wissen, wenn Sie bei Interview
oder
Werkstatt mitmachen wollen. Wir kümmern uns dann ums
Zusammenstellen einer erfahrenen und buntgemischten Teilnehmergruppe.
Info-Flyer
zum PROJEKT CHANGE 2006: Recherche-Projekt
& Change-Werkstatt 2006 AUSGANGS-THESEN
ZUM CHANGE MANAGEMENT Woran
liegt’s, dass viele Change-Projekte ihre Energie verlieren
und
Ergebnisse schrittweise versanden? Was ist im Unternehmensalltag anders
als in den schönen Theorien und Rezepten für
Veränderung? Folgende Thesen treiben uns da im Moment um und
haben
uns zum PROJEKT CHANGE ermutigt: -
Wissen ist der Feind des Lernens! -
Nur Change-Akteure wollen „Change“! -
Change braucht „Energie“! -
Zu viel Hirn – zu wenig Herz! -
Das Change-Konzept im Kopf entscheidet! -
Herrschaft & Macht nicht ausblenden! -
Jeder „Change“ ein Unikat! Den
vollen Text finden Sie hier
und im Info-Flyer „CHANGE-INTERVIEWS“
– UNSER WERKZEUG FÜR CHANGE SUPPORT Zuerst
denken, dann handeln! Also vorab und an Verzweigungsstellen im Projekt
in Ruhe alle relevanten Erfolgs- und Misserfolgs-Parameter durchgehen.
Manche von denen liegen außerhalb des rationalen Bereichs der
hard facts und sind als „träges Wissen“
nicht direkt
abrufbar. Deshalb haben sich Parameter-Wahlkarten, assoziativ-narrative
Interviews (strukturierte Gespräche) und einfache Formen der
Parameter-Visualisierung bewährt. So ein Interview dauert an
die
zwei Stunden und kann mit einem oder mehreren Change-Verantwortlichen
zugleich geführt werden. Retrospektiv
klären diese Interviews Gründe und Wirkmechanismen
für
zäh oder schlecht gelaufene Schritte im Change-Prozess. Das
gibt
Orientierung, deckt blinde Flecken auf, sorgt für neue
Perspektiven. Laufende Prozesse profitieren davon. Es entstehen neue
Ansätze fürs Nachjustieren, für einen
„zweiten
Startversuch“ oder für neue Schritte –
anders als
bisher geplant. Prospektiv-beratende
Change-Interviews führen wir mit Change-Verantwortlichen vor
oder
während laufender Veränderungsprozesse. Das offene
Interview
und die konsequente Visualisierung bleiben, aber wir fragen gezielter
nach der geplanten Ausgestaltung der aufgegriffenen Parameter und
bringen testweise neue Parameter ins Spiel. Solche Interviews
klären, verdichten, bringen neue Aspekte, lassen aber die
Entscheidung dort, wohin sie gehört – beim
Change-Verantwortlichen. Wenck:
MEHR THESEN ZU CHANGE – EINE DISKUSSIONSBASIS Wir
freuen uns, dass wir Iris Wenck aus Bremen für unser PROJEKT
CHANGE gewinnen konnten. Sie stärkt nicht nur unsere
Nordfraktion,
sondern bereichert mit ihrem BWL-Hintergrund, ihrer Erfahrung als
Beraterin bei McKinsey und ihrer aktuellen Dissertation über
Change unser Erfahrungsspektrum. Im
Vorfeld des PROJEKTS CHANGE haben wir sie um Gedanken und Thesen
gebeten und eine lange Liste erhalten. Die wollen wir im Moment gar
nicht logisch gruppieren, sondern lassen Zeit für eine
subjektive
Präferenz-Ordnung durch die Projektteilnehmer. Denn darauf
kommt
es an. Ich
will die Thesen lesen.
Bessers
CHANGE-CHECK Wer
frühzeitig vor und während eines Change-Projekts
viele Fragen
stellt, wird weniger Überraschungen erleben.
Ralf Besser, WUP-NETZWERK hat seinen langen Fragenkatalog für
Veränderungs-Projekte in 5 Kategorien unterteilt: Analyse,
Vorbereitung, Start, Umsetzung und Abschluss. Die
Checkliste finden Sie hier. DREI
THESEN ZU HANDLUNGSKOMPETENZ IN VERÄNDERUNGSPROJEKTEN Ralf
Besser, WUP-NETZWERK zur Handlungskompetenz in
Change-Projekten. Hier
finden Sie den ganzen Text. PLÄDOYER
FÜR EINE NEUE KULTUR DER VERÄNDERUNG „Es
gibt viele Hinweise darauf, dass konventionelle Beratungsfirmen ihren
Klienten häufig oft mehr Know-how entziehen, als sie selbst
einbringen. Wenn sie gehen, bleibt ein Umsetzungsproblem
zurück.
Die beratene Organisation hat aber meist methodisch nichts dazu
gelernt, um den Veränderungsprozess mit vorhandenem eigenem
Wissen
inhaltlich zu gestalten und die Mitarbeiter daran zu beteiligen.
„Gestrandete“ Projekte sind häufig die
Folge, die
Mitarbeiter werden gegenüber Beratung und Veränderung
zunehmend resistent. .....“ So
endet Matthias Wilkes (WUP-NETZWERK) Plädoyer für
eine neue
Kultur der Veränderung. Mehr
dazu hier als PDF
‚Oh!'
sagte Herr K. und erbleichte „Ein
Mann, der Herrn K. lange nicht gesehen hatte,
begrüßte ihn
mit den Worten: ‚Sie haben sich gar nicht
verändert.'
‚Oh!' sagte Herr K. und erbleichte.“ Bertolt
Brecht / Geschichten von Herrn Keuner
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