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Alle haben Erfahrung mit Change: Sie als Führungskraft, Change-Agent oder Betroffene – wir als Berater und Moderatoren. Aber das absolut sichere Erfolgsrezept haben wir vermutlich alle nicht: Veränderungsprojekte laufen anders als geplant und erhofft, bleiben komplex, unkalkulierbar
und überraschend. Grund genug, Change-Konzepte erneut auf den Prüfstand zu stellen und
den Blick zu schärfen.
Hier finden Sie ganz unterschiedliche Thesen, Texte und Checklisten rund um Change Management, unser neues Instrument der Change-Interviews und unser eigenwilliges PROJEKT CHANGE 2006 für Change-Verantwortliche, die sich in Richtung Change neu justieren wollen.

PROJEKT CHANGE: Recherche-Projekt & Change-Werkstatt 2006

Passwort-Bereich Change-Werkstatt

CHANGE SUPPORT DURCH WUP
15 eingespielte Berater, Moderatoren und Trainer im WUP-NETZWERK – das ist eine breite Basis für viele Varianten von Change Support. Wir nutzen das ganze Repertoire aus Zielarbeit, Projektmanagement, OE, Unternehmenskommunikation, Workshop- und Event-Kultur, Coaching und Qualifizierung – so wie es passt.
Eine zentrale Rolle spielen dabei unsere „Change-Interviews“. Sie schaffen den Rahmen und sondieren mögliche Erfolgs- bzw. Misserfolgs-Parameter. Prospektiv-beratend führen wir diese Interviews vor und während laufender Veränderungsprojekte. Das schärft den Blick, klärt, verdichtet, lässt die Entscheidung aber dort, wo sie hin gehört – beim Change-Verantwortlichen. Und wenn Sie wollen, dann übernehmen wir auch all die vielen handwerklichen Arbeitsschritte entlang der Wegstrecke von Veränderungs-Prozessen.

UNSER „PROJEKT CHANGE“:
RECHERCHE UND CHANGE-WERKSTATT 2006
Wir kehren zurück zum Einzelfall – zu erfolgreichen, weniger guten oder gescheiterten Change-Projekten. Dazu suchen wir maximal 20 Change-Verantwortliche aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, die ihre Erfahrungen kommunizieren wollen, Lust auf ein Change-Interview haben, auf kontroverse Diskussion im kleinen Rahmen und die sich in Richtung Change neu justieren wollen. Das PROJEKT CHANGE 2006 teilt sich in zwei Phasen:

1. RECHERCHE am konkreten Einzelfall: Change-Interviews zu Veränderungs-Projekten. Ort und Zeit der gut zweistündigen Interviews werden individuell vereinbart (Ab jetzt bis zum Sommer. In Deutschland, Österreich oder der Schweiz).

2. CHANGE-WERKSTATT im kleinen Kreis: 22. und 23. September 2006. Gut Sonnenhausen, Glonn bei München.

Vormerkung / Anmeldung: Lassen Sie’s uns wissen, wenn Sie bei Interview oder Werkstatt mitmachen wollen. Wir kümmern uns dann ums Zusammenstellen einer erfahrenen und buntgemischten Teilnehmergruppe.
Info-Flyer zum PROJEKT CHANGE 2006: Recherche-Projekt & Change-Werkstatt 2006

AUSGANGS-THESEN ZUM CHANGE MANAGEMENT
Woran liegt’s, dass viele Change-Projekte ihre Energie verlieren und Ergebnisse schrittweise versanden? Was ist im Unternehmensalltag anders als in den schönen Theorien und Rezepten für Veränderung? Folgende Thesen treiben uns da im Moment um und haben uns zum PROJEKT CHANGE ermutigt:
- Wissen ist der Feind des Lernens!
- Nur Change-Akteure wollen „Change“!
- Change braucht „Energie“!
- Zu viel Hirn – zu wenig Herz!
- Das Change-Konzept im Kopf entscheidet!
- Herrschaft & Macht nicht ausblenden!
- Jeder „Change“ ein Unikat!
Den vollen Text finden Sie hier und im Info-Flyer

„CHANGE-INTERVIEWS“ – UNSER WERKZEUG FÜR CHANGE SUPPORT
Zuerst denken, dann handeln! Also vorab und an Verzweigungsstellen im Projekt in Ruhe alle relevanten Erfolgs- und Misserfolgs-Parameter durchgehen. Manche von denen liegen außerhalb des rationalen Bereichs der hard facts und sind als „träges Wissen“ nicht direkt abrufbar. Deshalb haben sich Parameter-Wahlkarten, assoziativ-narrative Interviews (strukturierte Gespräche) und einfache Formen der Parameter-Visualisierung bewährt. So ein Interview dauert an die zwei Stunden und kann mit einem oder mehreren Change-Verantwortlichen zugleich geführt werden.

Retrospektiv klären diese Interviews Gründe und Wirkmechanismen für zäh oder schlecht gelaufene Schritte im Change-Prozess. Das gibt Orientierung, deckt blinde Flecken auf, sorgt für neue Perspektiven. Laufende Prozesse profitieren davon. Es entstehen neue Ansätze fürs Nachjustieren, für einen „zweiten Startversuch“ oder für neue Schritte – anders als bisher geplant.

Prospektiv-beratende Change-Interviews führen wir mit Change-Verantwortlichen vor oder während laufender Veränderungsprozesse. Das offene Interview und die konsequente Visualisierung bleiben, aber wir fragen gezielter nach der geplanten Ausgestaltung der aufgegriffenen Parameter und bringen testweise neue Parameter ins Spiel. Solche Interviews klären, verdichten, bringen neue Aspekte, lassen aber die Entscheidung dort, wohin sie gehört – beim Change-Verantwortlichen.

Wenck: MEHR THESEN ZU CHANGE – EINE DISKUSSIONSBASIS
Wir freuen uns, dass wir Iris Wenck aus Bremen für unser PROJEKT CHANGE gewinnen konnten. Sie stärkt nicht nur unsere Nordfraktion, sondern bereichert mit ihrem BWL-Hintergrund, ihrer Erfahrung als Beraterin bei McKinsey und ihrer aktuellen Dissertation über Change unser Erfahrungsspektrum.
Im Vorfeld des PROJEKTS CHANGE haben wir sie um Gedanken und Thesen gebeten und eine lange Liste erhalten. Die wollen wir im Moment gar nicht logisch gruppieren, sondern lassen Zeit für eine subjektive Präferenz-Ordnung durch die Projektteilnehmer. Denn darauf kommt es an.
Ich will die Thesen lesen.

Bessers CHANGE-CHECK
Wer frühzeitig vor und während eines Change-Projekts viele Fragen stellt, wird weniger Überraschungen erleben.
Ralf Besser, WUP-NETZWERK hat seinen langen Fragenkatalog für Veränderungs-Projekte in 5 Kategorien unterteilt: Analyse, Vorbereitung, Start, Umsetzung und Abschluss.
Die Checkliste finden Sie hier.

DREI THESEN ZU HANDLUNGSKOMPETENZ IN VERÄNDERUNGSPROJEKTEN
Ralf Besser, WUP-NETZWERK zur Handlungskompetenz in Change-Projekten.
Hier finden Sie den ganzen Text.

PLÄDOYER FÜR EINE NEUE KULTUR DER VERÄNDERUNG
„Es gibt viele Hinweise darauf, dass konventionelle Beratungsfirmen ihren Klienten häufig oft mehr Know-how entziehen, als sie selbst einbringen. Wenn sie gehen, bleibt ein Umsetzungsproblem zurück. Die beratene Organisation hat aber meist methodisch nichts dazu gelernt, um den Veränderungsprozess mit vorhandenem eigenem Wissen inhaltlich zu gestalten und die Mitarbeiter daran zu beteiligen. „Gestrandete“ Projekte sind häufig die Folge, die Mitarbeiter werden gegenüber Beratung und Veränderung zunehmend resistent. .....“
So endet Matthias Wilkes (WUP-NETZWERK) Plädoyer für eine neue Kultur der Veränderung.
Mehr dazu hier als PDF

‚Oh!' sagte Herr K. und erbleichte
„Ein Mann, der Herrn K. lange nicht gesehen hatte, begrüßte ihn mit den Worten: ‚Sie haben sich gar nicht verändert.' ‚Oh!' sagte Herr K. und erbleichte.“
Bertolt Brecht / Geschichten von Herrn Keuner