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ENERGIE & CHANGE

Mehr Energie für Lern- und Veränderungsprozesse

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Beitrag zum

7. Internationalen Symposium „Qualität im Gesundheitswesen“

des Wiener Krankenanstaltenverbunds KAV 10.-12. Oktober 2005 in Wien

Hier finden Sie Fotos und Handout des

„Interaktiven Vormittag-Workshops“ über Energie in

Lern- und Veränderungsprozessen im großen Festsaal des Wiener Rathauses. Teilnehmer

waren an die 80 Qualitätsverantwortliche aus dem Gesundheitsbereich.

Im Zentrum des Vormittags standen die Change-Parameter

und die exemplarische Kurzversion eines öffentlichen Change-Interviews

unter Einbeziehung aller Teilnehmer.

Anschließend fanden in sechs Teilgruppen

jeweils Übungs-Change-Interviews statt.

ENERGIE & CHANGE

Mehr Energie für Lern- und Veränderungsprozesse

Woran liegt es, dass viele „Change“-Projekte am Ende nur noch wenig von ihrer ur-

sprünglichen Strahlkraft haben oder ganz versanden? Was ist im Unternehmensall-

tag anders als in den Theorien und Rezepten für Veränderung? Wir wollen dem auf

die Schliche kommen und unsere Erfahrungen neu sortieren. Dazu analysieren wir

gute, vor allem aber auch weniger gut gelaufene „Change“-Prozesse – auf der Suche

nach Energie-Fressern und Energie-Bringern. Unsere „Change-Interviews“ dienen

uns dabei als Recherche- und Beratungsinstrument.

THESEN, DIE WIR GERNE DISKUTIEREN

Nur Change-Akteure wollen „Change“

Der Rest der Menschheit will Ziele erreichen, Risiken

ausweichen, Bereiche umstrukturieren, Personal ab-

bauen, Kosten sparen, neue Prozesse einführen,

Qualität erhöhen ... – oder alles beim Alten lassen. Da

sind nicht nur Vokabeln anders, sondern auch die

Denk- und Aktionsmuster. Das erschwert die Kom-

munikation.

Change braucht „Energie“

Unsere Energie-Metaphorik ist nichts für strenge Phy-

siker. Aber alle kennen Projekte mit zu niedriger oder

hoher Zündtemperatur, hoffen, dass Mitarbeiter

„Feuer fangen“, fürchten, dass alles explodiert oder

dass langlaufende Vorhaben „kalt“ werden und erneu-

tes „Nachheizen“ erfordern, damit sie wieder zum

Laufen kommen. Dazu braucht es Prozess-Know-how

der Führungskräfte, Berater und Projektleiter. Und es

braucht Veranstaltungs-Know-how, weil große und

kleine „Meetings“ und „Events“ wichtige Energie-

Quellen sein können – oder Energie-Fresser.

Zu viel Hirn – zu wenig Herz?

Viele Veränderungs-Projekte zielen auf rationale, struk-

turelle, organisatorisch-logistische oder wirtschaftliche

Aspekte. Aber es sind Menschen, die das umsetzen

sollen. Die haben Bauch und Herz. Also die Rech-

nung nicht ohne den Wirt machen und auf den

„gefühlten“ Change achten.

„Change“ ist nicht gleich „Change“!

Führungskräfte mit Cäsaren- oder Eisenbahner-Syn-

drom („Kam, sah und siegte!“ / „Einfach nur die Stell-

hebel umlegen!“) gehen Veränderung anders an als

„Gärtner“, die auf Wachstum und Reifung oder als

„Coaches“, die auf Selbstheilungskräfte setzen.

Herrschaft & Macht nicht ausblenden!

Veränderungsprozesse lassen sich auf die individuelle

Ebene herunterbrechen. Aber wer Macht, Interessen

und Mikro-Politik außen vor lässt, erfasst nur einen

Teil des möglichen Geschehens.

Jeder „Change“ ist ein Unikat!

„Den“ Change und „das“ Change-Management gibt’s

nur als Denkfigur. Jeder Einzelfall ist anders. So ge-

sehen werden klassische Change-Schrittfolge-Rezepte

stellenweise sogar Schaden anrichten – so wie Breit-

band-Antibiotika das bei manchen Patienten vermut-

lich auch tun.

„CHANGE-INTERVIEWS“ FÜR RECHERCHE & BERATUNG

Retrospektive Change-Interviews

erforschen die vielen kleinen und großen Erfolgs- bzw. Misserfolgs-

Ursachen aus der subjektiven Sicht von Betroffenen, Beobachtern oder Change-Verantwortlichen. Zuerst klären

wir die „Basic-Parameter“ abgeschlossener oder noch laufender Veränderungsprojekte und visualisieren sie

gemeinsam mit dem Gesprächspartner. Anschließend bringen wir eine Fülle harter und „weicher“ Parameter ins

Spiel (visualisiert) und bitten die für den jeweiligen Change-Prozess relevantesten auszuwählen. Bei denen

fragen wir gezielt nach. Und natürlich interessiert uns, warum andere Parameter weniger erfolgsentscheidend

eingeschätzt werden.

Prospektiv-beratende Change-Interviews

führen wir mit Change-Verantwortlichen vor oder während

laufender Veränderungsprozesse. Das offene Interview und die konsequente Visualisierung bleiben, aber wir

fragen gezielter nach der geplanten Ausgestaltung der aufgegriffenen Parameter und bringen testweise neue

Parameter ins Spiel. Solche Interviews klären, verdichten, bringen neue Aspekte, lassen aber die Entscheidung

dort, wohin sie gehört – beim Change-Verantwortlichen.

Visualisierung:

Sichtbar und „begreiflich“ machen durch Notizen, Objekte und Aktionen – das ist typisch für

unsere Change-Interviews. Hier finden Sie eine Auswahl von Überschriften und Leit-Bildern. Auf den

Interview-Karten sind sie durch Resonanz-Stichworte angereichert. Das lässt Raum für Neues.

Inhalte

& Change-Typ

Chronologie:

Zeit- & Energieachse

Vorgeschichte

Akteure

Ziele & Visionen

Auslöser für

Changeprozess

Partizipation

Energie & Lust

Belastung

& Elastizität

Infofluss

& Kommunikation

Einbettung

Prozess-Eleganz

Macht & Politik

Monitoring

& Evaluation

Kosten & Nutzen

Gewinn, Erfolg

& Opfer

Lerngewinn

& Nachhaltigkeit

Change-Tools

Meetings & Events

Prognose

& Ausblick

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